成立于1988年的创维，经过二十年的奋斗，如今已经成长为蜚声国际的中国家电巨子，一个拥有两万多名员工的大型高科技上市公司。在国内设有40个分公司，176个办事处，发展了1万多个经销商。2007财年，创维集团年销售额达到139.39亿港元，出口额持续10年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为“中国电子百强”名列第16位的优秀企业。产品覆盖等离子电视、液晶电视、各类纯平电视、数字电视机顶盒、手机、汽车电子、安防产品（监视器）以及与数字电视产业链相关的产品。
创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，同时在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界” 的国际化经营模式。
在彩电领域，由于我们国家在产业链前端的投资缺位，一些诸如彩板、芯片等核心的技术都被国外企业掌握着，所以国内的企业目前只能在产业链的末端竞争，压力很大，而要想在末端环节生存下来，就必须做到最好。因此，创维倡导做彻底的产品主义者， “质量优、成本低、技术高、功能多”成为他们对每一件产品的要求。创维成功研制出了中国第一台高清电视、中国第一台机卡分离一体机电视、中国第一台可录电视、中国第一台屏变电视、中国第一台屏稳电视、全球首台RM格式液晶电视——酷开TV等等。尤其值得一提的是，创维制造的高清监视器早在四年前就应用于对监视器质量有严苛要求的酒泉卫星发射中心，如今创维旗下的电视、手机、监视器三款产品也都成为“中国航天专用产品”。
任何一家业绩辉煌的企业往往都曾经历波折。自从2004年11月30日创维的创始人黄宏生被香港警署传唤的那一刻起，就有人预言创维的末日到了。然而，在黄宏生不在企业的这三年多的日子里，我们看到的创维却是愈战弥坚，逆风飞扬，连创佳绩。其成功背后的原因有很多，比如资金储备足够，供应商以及大的经营商关系牢固，政府给予支持，但更为重要的却是棒打不散、千方百计和老板一起挽救企业的职业经理人团队以及由他们带领的一支支优秀人才队伍。
从创业到二次创业
优秀的人才队伍源于强大有效的人力资源管理体系，而一个公司的人力资源管理管理体系永远又都是跟随公司的业务发展而逐步成熟的，因此要想了解创维的人力资源管理，就需要先了解公司整体的发展演变历程。
创业期：从1988年公司在香港成立到1996年创维电子城在深圳宝安区建成投产，创维经历了近十年的创业期。在最初的四五年，创维面临的主要问题是企业该进入哪个行业，要做什么。创始人根据自己的优势选择了自己最熟悉、资源相对更丰富的家电制造业，带着一批兄弟，凭借着创业激情的巨大投入，让创维成功地在行业中站住脚跟。随后，资源和产能的问题就摆在创维面前。包括生产许可、优惠政策、土地等在内的资源对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是艰难的一关。1993年，创维集团通过合资，成立了深圳创维－RGB电子有限公司，成功解决了这一问题。1996年，随着创维电子城的建成投产，产能问题也得到了相应的解决。
快速成长期：从1996年到2000年，创维进入了快速成长期。在这段彩电行业大洗牌的时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分的显现和发挥。1998年，后来居上，毅然挺进行业前四名，进入了领军的第一阵营。然而，规模的飞速发展给企业带来了新的问题——规模的快速持续增长给有限的资金带来了巨大的压力；在产品同质化严重和竞争对手的价格战中要建立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维持续成长的必要条件。于是，1999年，创维在美国硅谷成立了实验室，技术研发迈出了重要的一步；同年，开始从重点院校大批招聘优秀大学生，人才储备拉开序幕；2000年，创维数码在香港主板上市，集资港币数十亿元，资金压力得以缓解。
变革期：从2000年到2004年，创维处在一个企业再造的变革时期。自从创维成功上市之后，公司的性质发生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人队伍建设成为创维面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变，创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人时代。
在公司治理方面，创维开始注重分权与风险控制。2001年，创维改组集团董事会，成立了经营管理委员会；接着又进行组织架构调整，成立了彩电事业部；随后在制度建设、流程再造、规范运作等方面都进行了相应的变革。在这一阶段，创维集团的多元化战略框架明确，彩电事业部、多媒体国际公司、显示技术公司、数字技术公司、光电背投公司、移动通讯公司、群欣安防公司等七大专业公司成为创维的七大赢利板块。
在营销体制革新方面，重在提升分销能力和盈利能力。2000年，创维从代理制走向分销制；2001年，开始进行网络和终端建设，产品开发导向与市场推广统一；2004年行业市场占有率第一，盈利能力最强。
在职业经理人制度建设方面，2001年建立了分权制度，厘清了老板与职业经理人的角色定位；2003年形成期权、盈利分享制度；2004年，批量提拔年轻人才入高管团队，尤其是1999年首批招募的大学生很多被委以重任。
在企业文化建设方面，经过十几年的沉淀，创维的企业文化已见雏形。2004年，创维对企业文化又进行了再次提炼与升华，正式确定了企业的宗旨、使命、愿景、价值观。企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心竞争力之一。
二次创业期：2004年11月30日，一场意外的事件使创始人身陷囹圄，从此创维进入了二次创业期，也进入了一个“后老板” 时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。危机事件不仅未将创维击倒，反而使创维人更加团结和坚强。2005年，改组董事会，补选新董事进入董事会，组建了由三位香港法律、财务、证券界的知名人士组成的独立委员会，监督创维董事会的工作，来自专家的意见对创维恢复公信力以及之后的复牌起到了关键作用；2006年，创维在平板浪潮中继续保持技术和市场领先，同年，石岩、内蒙两大新的生产基地投产。危机打不倒，竞争压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。
新人培养：步步为营
如前所述，随着企业的快速扩张，人才成为企业发展的瓶颈。1999年，创维从重点院校招进了100多名大学生，而也正是从那年起，深圳的民营企业才获准允许录用应届大学生。
但是创维内部对这批大学生的使用却产生了分歧，甚至引发了冲突。创维集团人力资源总监汪学铁介绍说，创维高层非常重视这批大学生，计划把他们提拔到重要岗位进行锻炼；但有个别部门负责人担心提拔大学生会对原有的业务骨干造成威胁，带来公司的不安定。这种认识上的分歧成为导致2000年底100多位营销骨干集体跳槽的原因之一。而骨干的跳槽，把新人培养计划的进程大幅提前，那100多位刚到创维一年多的大学生被紧急召集起来，经过简短的动员，奔赴全国各地营销第一线，担当起应对危机的重任。危机给大学生创造了施展才能的舞台和机会，让他们在经受考验的同时，迅速成长成熟起来。
从1999年至今，校园招聘成为创维人力资源部每年的重头工作，他们不仅尝到了人才储备的甜头，而且在近十年的操作实战中也积累了丰富的经验。
先走一步，提前过渡创维人
创维的应届毕业生招聘可以说实现了从签约到入职的“无缝对接”。每年11月份前后，经过层层筛选，创维会与有意向的毕业生签订就业协议；而协议签订后到第二年7月正式毕业前，这一段长达半年多的时间怎样利用起来？创维摸索出了一套相对成熟的过渡培养模式。
从签约之日开始，这批应届毕业生就已经开始了向创维人的心理过渡。 “我们会立即对他们进行企业文化和公司氛围的渗透和持续宣传。”除了向学生发放及时更新的通讯录，创维还利用过年过节、学生生日的机会，给学生发送不同形式的祝福信息和挂历等小礼品，平时还会邮发《创维报》等内部刊物。除了由创维公司出面安排的这些活动，在每个地区的新签约毕业生中还会组成小组，任命组长，让学生自己进行一些联谊活动，尽早彼此熟悉，融入创维的企业文化氛围。
除了心理上的过渡之外，创维还通过分布在全国各地的机构，让签约毕业生就地体验公司的实际工作，开始从学生到员工的技能过渡。技能方面的过渡通过两种具体形式实现：首先，创维的各个分公司会组织当地的签约毕业生到公司内部参加专业对口的实践活动。例如营销专业的毕业生就可以直接参与组织本地的市场活动，体验创维的团队工作方式，而这种短期的、无业绩压力的实践活动，也能让签约毕业生及时了解自己在技能方面存在哪些盲点，利用在校最后几个月的时间更有针对性地采取措施弥补。其次，从2007年开始，创维人力资源部还开展了分专业集中培训的活动。签约毕业生按照地区为单位，以20人左右为一个班级，像在学校上课一样接受创维的专业培训。之所以开展这样的培训，主要原因在于，部分岗位的校园招聘并没有严格限制专业，录用的学生也未必具备专业基础知识。例如营销岗位，大部分签约毕业生并非市场营销专业毕业，有的同学虽然学习能力很强、活动积极性较高，但毕竟没有深入接触过市场营销的理论和方法。为此，创维人力资源部利用他们毕业前的时间，抽调有丰富经验的员工为签约学生进行两到三天的集中授课，并给他们发放讲义和教科书，以利于训后的自行学习与消化。
在校园招聘中，很多企业都与创维有类似的做法，即看重学生的综合素质和潜力，对很多岗位不严格限制专业，但创维的独特之处就在于这套额外的提前实践与集中补课，这样一来，“可能其他公司的新员工在报到时还是初级产品，而我们的新员工已经是成品了，在人才竞争上创维就先走了一步。”
培训三部曲，理解客户是核心
每年七月，正式踏入创维的签约毕业生将会进入一套精心设计的培养程序当中，依次经过三个独具特色的培训阶段。
第一阶段：首先，新员工在入职的第一个月，要通过企业文化和专业技能方面的培训教育，这里面包括了企业文化岗前培训、岗前专业培训、生产一线实践和潜能训练等多个模块。从七月中旬开始，创维人力资源部对新员工进行以企业文化、管理制度政策、经营目标政策等内容为重点的培训，并与高层见面交流，参观公司；接下来，新员工会按照各自专业序列进入营销培训、设计培训等专业培训阶段，专业培训由集团统一组织，各部门分头实施。完成了专业培训后，创维会安排新员工用两周左右的时间深入工厂，真正面对面地理解产品的每一个细节。“如果你不了解彩电的生产线、工艺流程、构成部件，那么不管是做设计，做营销，还是做管理，都是不行的。”第一阶段的最后一个步骤就是潜能训练。创维与一家台湾的专业培训机构合作，设计了一套针对毕业生的训练模块，涵盖了团队精神、自我认知与个人决战力等内容。
第二阶段：从八月中下旬开始，毕业生就要进入创维独具特色的第二阶段培训，其核心是让新员工尽可能多地理解终端客户。
“作为一名设计师，他是有天然的使命感的——不希望自己的产品有瑕疵、被退货。”然而，这样的使命感需要通过直观的体验才能得到激发。创维的办法就是让不同专业领域的员工换位体验：研发序列、生产序列和设计部门的新员工必须进入分公司售后服务部门和现场维修车间实训。哪些产品会被退货，哪些地方存在瑕疵，退回来后的可维修性如何，等等诸多问题都会被新员工从设计师、生产者、研发人员等角度直观地看到，并且有所反思。在售后部门和维修车间的这些换位体验无疑提高了每位新员工的责任心和质量意识，将来回到设计岗位、研发岗位、生产岗位后便能有意识地加强这些方面的工作。
终端卖场也是新员工必到的一站。接触消费者的重要性对营销人员自不必说，但研发、设计人员在日常工作中没有太多的机会直接与消费者打交道，而培训的目的就是要让他们与顾客沟通、向创维营销部门的同事了解情况，“设计一台彩电，到底这个外观消费者觉得好不好？为什么好？这个边距的宽度合不合适？为什么其他公司的产品会设计成不同的宽度？”对研发、设计人员来说，这些问题就必须站在消费者和销售人员的角度换位思考，创维集团人力资源总监汪学铁表示， “不同的人员从自己的岗位角度去理解消费者的需求，这是一门核心功课”。
第三阶段：国庆黄金周是毕业生们在培训阶段的最后一次洗礼。每年的国庆节都是销售旺季，创维在各个分公司都需要增加人力资源储备，而此时，创维的新员工正在以六人为一个小组，分散在各个分公司和经销商处接受培训、理解客户，所以，他们也顺理成章地成为了国庆黄金周冲击市场的增援部队；而黄金旺季的促销活动也把毕业生为期四个多月的岗前培训推向高潮。
职业辅导解疑虑
经过了文化熏陶、潜能训练、换位培训和黄金周的冲锋，创维的新员工从十一月开始正式进入各自的岗位工作，不过，这并不代表培训和辅导的结束。在岗工作三个月后，创维人力资源部会将新员工组织起来，进行集中职业辅导和交流答疑。之所以选择在每年的二月份，主要的考虑在于新员工经历了四个月的训练、三个月的在岗工作，特别是春节假期回家后与朋友、同学的交流，一定会萌生出不少对职业和工作的感悟，也会有一些成长的困惑与迷茫，这个时机正是人力资源部再次进行培训辅导的良机。新员工借这个机会可以把几个月以来的想法吐露出来，彼此分享工作中的心得与困惑，而人力资源部则会从职业发展与工作技能等角度提供意见，帮助新员工更好地认识自己、认识创维。
在七月份之前，即这批新员工进入创维届满一年之前，这样的职业辅导还要再进行一次，人力资源部会邀请和该批毕业生有类似背景的创维同事，例如早一届入职创维的校友、老乡，来给新员工进行一次深入的交流，分享他们过去在创维的成长和收获，树立一种积极正面的成长榜样。
需要强调的是，创维在职业指导的过程中始终注意将其秉持的“痛苦理念”——宁做痛苦的人，不做快乐的猪 ——有效传导给新员工们。“作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗的过程是痛苦的，只有具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。”这样，经过职业指导的新员工不仅可以尽快摆脱新入职场的诸多困惑和迷茫，还因此而迅速成长为贴近创维文化氛围的“创维人”。
一元化评价：用业绩说话
一年的辅导期结束后，创维的新员工才在真正意义上踏入了工作岗位，开始为公司创造价值，而进入这个阶段后，创维对他们的考察方式也不再如同第一年的新员工那般宽松，而是代之以严格的、业绩导向的考核，考核结果直接跟奖金与晋升等挂钩。
创维崇尚简单，他们认为真理永远是最简单的，管理的原则也要简单。因此，创维的选拔和晋升是完全的业绩导向，任人唯贤是创维不变的人才选拔原则。
力行强制分布
坚持人才的一元化评价标准，以业绩说话，这是创维人力资源管理价值标准中的关键一条。从第二年开始，工作业绩就成为摆在创维新员工面前最大的挑战。以创维研究院为例，每一名新员工从第二年开始就要接触真正的研发任务，项目做出来之后大家一起“PK”，谁的方案成本最低、效果最好，公司就采用谁的方案，相应的设计人员就成为了这个产品的设计师。戴上了“设计师”的头衔，个人业绩和利益也就与这款产品的市场表现息息相关了，如果产品在市场上广受欢迎，那么畅销产品的设计师也会得到相应的奖励，并且有机会在创维的年度科技大会上受到表彰。产品外观设计人员的考核也是如此，哪款外观的产品受消费者欢迎，相应的设计人员就会得到奖励，晋升速度也会快于其他员工。
创维“企业文化纲要”中明确规定：“同样的岗位，业绩优秀者永远都不会被忽视。 ”这种严格的业绩文化在营销系统体现得最为明显。营销系统的新员工经过了第一年的辅导培训进入工作岗位后，从第二年开始就会有明显的分化：有人能够得到提拔，当中最优秀的新员工两年就可以成为独当一面的经理，带领几十名员工，管理整个行政区域数千万元人民币的销售业务，个人的利益激励也同样丰厚，而且创维采取的激励方式简单直接，“季度、年终奖金该拿多少就给你多少，不会让你明年才能拿，也不会变花样成别的方式。”
不过，得到晋升者也绝非一劳永逸，一旦销售业绩出现问题，在严格的末位淘汰制度下，他同样面临着业绩不良就换岗的压力。创维集团在全国有170个办事处，所有办事处的营销系统都按照20%末位淘汰的规则进行人事调配。每个月、每个季度、每一财年，创维集团都要对这170个办事处的业绩指标进行KPI排名，排在后面的20%的分公司经理必须向集团解释原因，并且对业绩负责。除了当地发生重大特别事项和该经理人属于中途接手分公司这两种情况外，这20%的约30位经理人必须退出这一岗位。当然，退出岗位绝不代表公司对其本人的放弃，事实上，每一位属于后20%的经理在退下来后首先要返回总部，参加集团组织的集中学习班，举办学习班的唯一目的就是帮助这批工作遇到挫折的经理人尽快找出短板，提高水平。创维集团根据当年业绩排名，选出表现最好的分公司作为标杆，带着参加学习班的经理人前去取经。集团总部的核心领导，包括营销、市场、人力资源等几条线的总监会逐个约见学习班的成员，详细了解情况，并正式做出来年在原岗位是否留用的决策。
敢用后备人才
严格的考核机制要保证庸者下，自然也要保证能者上。这30名经理人退下来之后，空出的位子谁来接班？创维的回答是：年轻后备干部。20%末位淘汰留出的空缺就是新进员工发挥才干的广阔天地，每一年创维都在完成了辅导和培训后的新员工中挑选出30名优秀者作为后备干部。在集团召回排名后20%的经理人举办学习班的同时，隔壁的培训教室往往也正在进行着后备干部的挑选工作，人力资源和营销系统的领导会与30名后备干部逐一面谈，最终确定其中的20人作为接任者，顶上末位淘汰中空缺出的大部分岗位。
其实创维并非今天才这样重用新人，历史上他们就有很多成功的案例。比如，在1999年第一次大规模招聘大学生时，有一个兰州大学的毕业生。培训半年后被分配到云南曲靖办事处。到那儿之后，这个小伙子认为卖场组织得很混乱；经理却认为他是纸上谈兵，就让他自己去做。结果这个小伙子就从卖场布置入手，很快让卖场焕然一新。三个月后，销售业绩大幅提升。这时，郑州办事处急需一个经理，总部立即电话通知他第二天到郑州报到。果然，第二天中午，这个小伙子从郑州办事处打回电话。后来，这个小伙子在郑州也干得非常出色。这样的例子不胜枚举，一大批“99届”大学生已经凭着实干和业绩走到了创维的各个层级的领导岗位上，成为公司的中坚力量。
汪学铁坦言，“其实这些年轻干部被提拔的时候，不一定每个人都行，才两年怎么可能全部成熟呢？这是不可能的。但是我们相信，把他们放到岗位上锻炼，比锻炼好了再推上岗位，他们会成长得更快、也更有激情。”在创维目前的系统中，有好几位二十七、八岁的大区经理，各自管理着一个大省的销售工作，敢于任用年轻后备干部，是创维业绩考核与人事调配中的一个特点。
创维学院：领导人才的锻造工厂
彩电行业是国内市场中竞争最为残酷和充分的行业，在这个行业，资金和设备已不再处于绝对重要的地位，企业的生存越来越取决于人力资源。拥有和培养一支优秀稳定的人力资源队伍，成为决定企业兴衰的关键。2004年3月底，创维学院浮出水面。
创维希望藉管理学院达成三个目标：一是构建、提高高层经理体系的领导力；二是为中层经理提供管理工具和技术；三是为集团提供核心业务能力，起到一种榕树效应——即在不同领域也能有很强的生命力，落地就能生根。
高管细听“大师课程”
创维的培训是内外两种资源同时利用、相互融合。近几年中，创维大手笔地引进了一批世界水平的“大师课程”。市场营销领域，科特勒是最著名的大师级人物，创维便在2002年邀请科特勒兄弟来到中国，为70名创维高管和核心管理人员进行营销咨询与辅导，用整整三天的时间给创维的管理团队解释最新的营销理念，阐述他本人对中国家电市场的判断和认识；企业管理领域，德鲁克无疑是当代无出其二的大师，2005年创维有意开展德鲁克管理思想的高端培训，遗憾的是德鲁克当时已经病重，创维没有邀请到他本人的可能，于是，集团人力资源部便邀请了国内唯一的德鲁克授权培训机构——北京大学光华管理学院的讲师前来公司为全体高管干部培训德鲁克的管理理念。
除了引进世界一流大师级别的培训课程，创维也主动从一些先进企业吸收管理经验。惠普商学院集中整合了惠普公司在流程管理、战略规划等方面的经验与资源，创维从2004年开始与惠普商学院合作，引进完整的“光谱课程”，并且梳理了公司的企业文化、愿景和价值观体系。创维还利用惠普介绍的“战略规划十步法”对各个产业公司的负责人进行系统培训，通过这种方式实现了各个产业公司在中期规划、年度规划上拥有一套标准化的共同语言。创维还引进了华为公司的流程管理课程，结合创维的实践，摸索出降低成本的新路子。
二次传播学习资源
仅仅博采众长依然是不够的，还要“形成自己的东西”。为了做到这一点，创维采取了一系列措施，确保各种学习资源能够在集团内部流动起来，成为共享的知识资产，同时也实现了学习成本的大幅降低。比如说每一次核心骨干的外出学习，创维都要求骨干人员学习结束后回到集团总部进行二次传播，即组织培训材料，对相关人群进行培训，“所以我们出去学习的人都是有压力的。第一你要认真学，第二你要能把讲稿整理出来。”
包括“大师课程”在内的高端培训，创维也会进行不同形式的共享学习。科特勒的三天培训课程结束后，一些参与培训的高管也在课后主动与大家做了分享。各个产业公司的培训计划也会在集团内共享，包括课程的具体细节、费用、讲师信息，都会内部传播，有好的课程、好的老师，各个产业公司之间也可以互相推荐。
自行开发内部课程
除了部分外部的精品课程外，创维学院的培训课程大都是学院自行研究开发的，内部讲师也多为公司的高层领导。在明确了培训的目标需求后，通过一套清晰的课程研发流程和明确细致的分工体系来协助运作。在此过程中，邀请到最高层管理者加入开发小组讨论中，为课题研发带来极有价值的建议和内容。至今，创维学院已经开发出的十几门培训课程，聚焦在领导力和经营能力提升两个领域，比如，构建战略执行的组织能力、公司透视工具、决策的关键与技巧、优化人力资源管理、产品研发流程等，反应和效果都不错。
打造忠诚高效的职业经理人团队
2000年底，创维中国区150多名营销骨干转投创维的竞争对手。是继续使用职业经理人还是就此拒之门外？是对经理人充分授权还是仍然大权独握？如何才能放心地把权力交给职业经理人？这些问题困扰着当时的老板黄宏生。后来他艰难而坚定地作出了决定——发起“再造创维”的运动，其中重要的一条就是建设基于分权、授权的职业经理人制度。
“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人的计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”黄宏生2006年在服刑期间给董事会的一封信中这样写道。
可见，老板出事而创维不倒的一个重要原因就是，创维已经建立起了一支忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍。
搞独裁，企业肯定是死路一条
“如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。”黄宏生深刻地认识到授权的重要性。
2001年，黄宏生启用了杨东文、张学斌等职业经理人。接下来，黄宏生开始了逐步放权：创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，黄宏生不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务，并从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略的问题。在创维确立了自己的管理流程和制度后，黄宏生慢慢就不再参与具体事务的管理，在公司内部与骨干开会时他不讲具体业务，而是讲企业文化和行业环境。这对于以勤俭节省闻名、以事必躬亲闻名，甚至以与职业经理人交恶闻名的黄宏生来说，走出这一步不仅是痛定思痛的决定，更显示出一个民营企业家向现代企业制度靠近的胆略和“自胜者强”的强者智慧。
重点人才发展计划
在创维“大集团、小公司”的业务架构下，面对纵向上不断向核心上游延伸，横向上又面向大众消费者不同的终端产品的发展战略，不断开启的利润中心就需要更多的领导者和创业家，各业务单元的经营团队和领导者的作用愈发显得举足轻重，他们的能力发展无疑成为企业发展过程中关注的重点。于是，发展、成就创维的企业家群体和管理者团队，成为创维二次创业成功与否的战略支撑点。基于此，创维集团在内部制定并实施了“重点人才发展计划”。
这一计划通过创维领导者的言传身教，同时引入集团外部的经典课程，在集团公司各产业经营团队分享成功的方法、经验和心得，帮助集团选定的重点人才迅速提高其领导才能和经营才能，以这两个方面支撑其经营业绩，贡献于集团二次创业的目标，并在此过程中提升自己。
建立期权、盈利分享制度
现代人力资本管理的激励机制强调的是，站在企业的长久运营方面考虑激励的长久性和全局性。股票期权在很大程度上解决了企业所有者和经营者激励约束的相容问题，“公司给我的股票和期权，是否能让我获得高收入，就依赖于我所做的是否有利于公司的发展。”这种激励并不是单靠公司机制和业绩考核就能达到的，而是靠高管人员发自内心的、一种全局观的要求。
2000年上市之初黄宏生曾拿出10%的股权对原始股东以配股的方式来激励，而在张学斌等加盟之后，2002年底黄宏生又拿出15%的期权，解决了骨干持股的问题。
在2002年科技表彰大会上，创维还通过以期权方式重奖研发人员，集团首席科学家李鸿安获得100万元资金和300万元股票期权，被称为“价值千万元”的打工皇帝。为了进一步凝聚人心，创维还采取了员工持股的措施，800位骨干员工得到了股份，持股员工占到员工总数的近10%。
此外，创维各事业单元的经理还根据各自单元的业绩在年底领取分红，集团领导则根据集团的业绩来分红，这样的分红模式在当时是独一无二的。
后记
如果说帆船出海靠的是风，那么巨轮航行靠的其实是人。创维作为中国家电行业的领军企业，已经俨然如同一艘启航入海的巨轮，有过辉煌胜利，也有过挫折坎坷。创维在二十年风雨历程中摸索出的用人理念，逐渐形成了今天的人才培养机制、人才激励制度等一系列扎实细致的管理体系，这套体系保障着创维的稳定，维护着创维的生机，更推动着创维在市场的海洋里不断破浪前行。
转载文章，请注明出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”。否则视为侵权，追究法律责任。
编辑：Megan
来源：中华英才网