张伟俊：
我们刚才已经说了国际化人才标准，已经由彭教授给小节了，我们按照这个标准里定，如果台上台下嘉宾，每个人都有一个标准的话，我们就没有办法统计了。接下来，我们公司国际化人才够不够？凡是说我们公司国际化人才够了，要是说按照那个标准我们公司联想全部都是国际化人才，那也足够了，要是按照我们前面大家认可的那个标准，你觉得我们公司国际化人才够不够，凡是觉得已经够了，请举手？有一个，你们公司国际化人才已经够了。那么，我们其他都说我们不够，那么我们国际化人才不够怎么办？一般说来，我之前请教了一些人，大家都说主要做两条，第一，招聘、选拔。第二，培养、发展。这是最主要的，其它还有一些，比如说怎么去激励他等等。我们今天想接下来主要就讨论国际化人才，我们公司不够，我们怎么去招，我们怎么去培养与发展。
陈玮：
我想如果招聘里面也包括了通过收购兼并来获取国际化人才的话，可能就是两条路。还有另外一条路，如果分开的话，我通过收购兼并去获取国际化人才。
张伟俊：
说的很好，我们列到第一条里面去，三种途径，我们今天主要讨论两条，尤其在座主要是HR的，从HR角度恐怕在这两方面发挥作用。柳传志有一个说法，说我们把IBM PC兼并过来最主要的价值是它的国际化团队。招聘与选拔，我们首先请台上的嘉宾先介绍。
王平生：
对于无论联想也好，还是神州数码也好，要想真正打开国际化人才这条路，我觉得首先一点就是在于它的管理团队，特别是CEO，要有一个国际化的视野。他首先想把自己业务做到全球去的时候，国际化人才才会提出他的需求来。作为我们目前来讲，确实我们在国际化这方面走过好多次，闯过好多次，以前就不说了，因为第一次闯荡，大约花了十年的时间，联想想通过自己的产品，通过香港这个国际化大都市，通过香港人打国际化，应该说基本不成功。这次IBM收购是第二次大规模进军国际化策略，希望这次收购能够给联想国际化创出一条新路来。但是，实际上不仅仅是这两条路和这样的方法，我们本身还希望我们自己缺少的岗位在全球范围内招收顶尖人员，不管英国、德国、法国，谁能做这个岗位，谁就是最好的。我们有这种需要，但是实际上走这条路确实很难，不知道用什么方式去找到这样的人，这是我们现在有兴趣参与英才网这个活动一个很现实的目的和兴趣。
张伟俊：
你还有时间，我们在座都对联想在这个方面怎么做招聘与选拔比较感兴趣，我在网上也看了一些，柳传志说现在联想已经有一批有海外背景的人被招纳进来了，您是否给大家介绍一下联想在这个方面是怎么做招聘与选拔？
王平生：
联想大体上在这方面来讲看人才有三个层次，第一个层次，属于留学生，去了国外，念完书以后，以志报效祖国，他们是人才，应该有这颗心就是人才，有外语能力和专业知识，那就更不用说了。但是，这个应该说不是联想和神州数码最缺的人才，我们缺的是什么吗？就谈到第二个层次，我们认为是在一些国外企业已经工作过一段时间，有的五、六年，有的三、五年，有的十年、八年，他们知道国外运营很了解，知道他们运营规则和习惯是什么，这一部分人是我们缺少的。但是，我们对缺少的是什么呢？是在国外真正参与过一个公司的创业，或者说已经走到公司决策层的这些人才，这是我们现在最缺少的人才。那么，这些人才一般来讲不太容易请的动，或者是不太容易挖的动。不仅仅是因为我们双方两边业务不同，文化不同，工薪不同，还是因为他自己的志向，你如何能把他的志向拉到你这个企业志向当中来，那一点是最难的一件事情。那么，从我们目前来讲，我们确实是找了几位有国际背景的，比如说我们有一个专门风险投资公司，那个人也是有国际背景的，每年要掌握几千万、上亿的投资规模，不是通过英才网，是通过一些特殊关系背景介绍过来的。但是，我们确实也想清楚了，有没有其它更广泛渠道去搜索这些人才。但是，我觉得从我们看来讲，有很多人想回国，或者是想到中国来，但是确实找不到路。而且，不信大家可以试试看，随便你现在做什么，把你的简历扔到一个企业去，看看有多长时间有人理你，我估计两个月没有人理你，两个月以后更没有人理你了，所以我们希望中华英才网把这个桥梁搭建起来。
虞跃明：
现在TCL大批量招聘国际化人才，应该说是2002年，在2002年我们在北京搞了一次比较大的招聘活动，去年在广州我们也做了一次比较大的招聘活动。应该说是这样的，就是说我们现在招聘整个国际人才其实是两方面的，一个是现在马上就可以用的，还有一方面我们认为他有潜在的素质和潜力，所以我们把这块定义成两个最基本的标准，就是说现在已经能用的，刚才彭教授总结四个方面，其实我们当时就是三个方面，第一个，就是你在有第二个国家整个经营和运营某一个企业的经历和经验，这是第一个。第二个，就是第二个国家最基本的社会文化和交流，以及在这个国家人形成价值观的判断有一个理解。第三个，不单单是语言，你最起码利用语言有效的沟通。那么，对于潜在的，我们更多认为是不是可以培养的，或者是进一步可以塑的，也是三个方面。第一个方面，首先要有开放的心态，以及去接受这些挑战的欲望，这是第一条。第二个方面，他最起码有这种善于沟通，或者相对来说心态比较公平，能够换位思考。因为我们在国际化运作过程当中，发觉其实有很多东西换位思考很重要，不要老强调自己。你能不能站在对方这个国家，或者站在法国人角度，站在美国人角度，站在印度人角度思考问题应该怎么样。第三个方面，你有没有这种最基本的沟通，以及用语言学习的潜能和能力。假如你这些都不具备的话，把他招来以后，培养半天，其实大家都在浪费。
这是我要谈的几点，谢谢！
JEEF先生：
我在听大家的对话，虽然翻译有一点延迟，但是我想对于MONSTER公司来说，我们有不同的观点，我们在26个国家，我们招聘这些人，通常在当地看一个分支，那么一旦看一个分支，当地的总经理或者是一些管理人事都从当地招聘，很少有人从一个国家到另外一个国家进行这种全球移动。我最大成功的一点，不是说要把那些人全都从一个国家移植到另一个国家，没有这方面的经历。我在印度的时候，我知道有一个人在波士顿工作，四十岁就在波士顿工作，然后他到印度再进行工作，在一年之后，我就给他一个他并不想要的工作。但是，他已经无法再回到这种印度文化当中去，因为他已经离开印度多达15年了。所在这样情况下，你必须要在当地找那些管理人才，找当地人进行管理，因为他们知道当地的文化，他们知道当地的味道，这就是我们成功道路。那么，还想跟大家分享一个观点，在我的公司，我们一些高级管理人才，希望我全球这些管理人都能说英语，对于这一点有一些评论，他们不说英语的话，我对他们进行游说，对于我来说我希望所有人多要说英语那是不可能的，有时候有的人用自己的语言表达自己的文化，或者是用自己语言进行管理的时候，他们非常出色，我认为这是我们所面临的一个挑战。我们今天在这里面临这样一个挑战，对于我们来说很难进行交流，因为你们很多人必须要通过翻译，我听大家讲话的时候也得通过翻译。但是，我认为文化之间交流不应该被这种语言来进行评论。
徐新：
我自己感受非常深，因为我们投很多企业都是中小型企业，TCL、联想是大企业，走国际化大家很关注，中国还有很多中小型企业，他们也在国际化，就是说中国本土市场已经占据了60％份额，变成全球前十名，根据我们比较便宜的劳动力，拼命工作的精神，就抢外国市场，非常好抢，为什么呢？价格很贵，你很便宜，就很好抢。像我们中国做非常好的企业，不管是联想、TCL，还是华为，都是你有杀手的本领，你到国外，英国市场，德国市场，美国市场也有当地的杀手，你不能跑一个土八路管人家，学习的时间太长了，你就应该让当地人管理，一开始给他很多政策，让他很有积极性帮你干，在干到一定程度要融入你的文化，一开始要文化认同，工资给的少，这些认不是很好找的。所以，我觉得JEEF先生方法很好，为什么他迅速把红旗插到全球，跟一开始的政策，让我们独立的发展，他们平时只跟我们支持和帮助，其它方面管的很少，我们有积极性拼命做，这个政策性很重要，他也知道我们这帮人可以做好，像张建国很了解本土市场，如果他们来做可能就做砸了，就派一个美国会讲英语的，但是不懂我们市场，收购就做砸了，还不如不收购，不做投资。
张伟俊：
在招聘选拔方面有两种不同的模式，接下来我们听专家说几句。
彭剑锋：
实际上现在大家都谈中国企业走向国际化进程当中，究竟遇到什么样国际化人才瓶颈问题。第一个，就是国际化人才从哪里来？我们说招聘，招聘对于中国企业而言来讲，确实信息不对称，究竟国际人才在哪里不知道，所以可以通过中华英才网跟（英文）合作，你建立起跟全球对接的一个人才信息网络，这个我觉得是一个途径。第二个，是通过并购重组，通过资本的杠杆来收购人才。第三个，运用你的机制，完全放权去使用本地化人才，也也是一种模式，像MONSTER这种，完全用本地化的，但是你用的是资本和好的一种机制，你同样可以把本土化人才好，也是国际化。另外，还有一种模式，我认为就是通过人力资源外包的方式，通过策略联盟的方式，也就是不求人才所有，但求人才所用，我可以短期雇佣，尤其是解决我一些国际性的问题，比如刚才说的打官司问题，我可以临时聘请，短期雇佣，尤其是很多国际化人才，能够在中国待三、四年不行，但是待两个月可以。还有就是要解决突破，解决我们如何用国际化人才问题，我们现在中国目前所遇到最大的问题，我们很多企业家都是创业型企业家，确实中国创业型企业家有胸怀，要做成世界五百强，这种情结很强。我们说第一视野不开阔，第二企业生存环境，国际化人才一进来就死，不创造价值，这是所遇到的问题。我们现在很多创新型企业家引进在外资待过，在国际上待过，甚至做过四、五年，但是一到这儿就死，所以国际化人才一来以后就死。当然，也涉及到国际化人才本身不能站在企业角度思考问题，也是一个如何用的问题。
陈玮：
我想刚才王总、于总都谈到了国际化人才要招聘、选拔的话是很困难的，痛苦的过程，这个经历是一定要经历的，我想他们讲的当中，还有我的一些感觉个体会，可能有三个方面的困难，三个方面的困难，第一个是渠道，我通过什么渠道找到这些人。比如说我都不知道到哪里去找，刚才彭老师也讲了这些人在哪里，可能我现在找到中华英才网跟MONSTER的合作，找到张总跟JEEF先生，你帮帮我的忙，在法国找一个总经理，到拉丁美洲捉一个地区的总经理等等，我可以找到这个，这是第一个困难，如果中国企业善用世界上我们所看到这些成熟的公司，我觉得这个问题其实还是比较容易解决的，就是你要愿意花这个钱去请这个专业的公司。但是，第二个困难可能是比较隐性的，这个困难是什么呢？当你知道，我去找张总，中华英才网跟MONSTER，我说我在拉丁美洲找到拉美市场的总经理，但是中国企业以前没有在拉美市场经营过，或者对拉美市场有深刻的体会，张总问我，你拉美市场总经理，你要求有什么东西？你需要的素质、能力是什么？你可能都讲不出来，为什么呢？因为你没有深刻体验，你没有经历过，这种困难我相信比刚才讲的渠道困难要更深了一层。因为你作为一个客户，找到供应商的时候，找不到需要持续。还有我们常常犯的一个错误，在找人的时候，其实对于这个岗位的挑战，他在拉美市场，在这个特定市场做这个总经理的话，他具体的挑战，没有深刻的理解，没有深刻的分析。这个也是专业公司需要帮助进行的。第三个困难的地方，MONSTER跟中华英才网帮你把人找到了，有五个候选人，有没有办法吸引力，可不可以说我是联想，我们是一个中国企业，你来加入我们，为中国一个最成功企业来拼命吧。他不是中国人，他不要来听你这一套，你要用什么样的价值观去打动他呢？这是另外一个困难的地方，这个是需要我们对当地的思想、文化，人的价值观，特别是对这个人的情况，他的感受，我们需要有深入的判断跟了解。否则的话，他帮你找来了，也是吸引不了的。你再给他钱，也是吸引不了的。所以，我觉得这三大困难是值得我们深思的。
张伟俊：
接下来，请大家提问，请台上嘉宾回答。
提问：
刚才陈总也谈到说供需的问题，我想问一下台上各位，你们自己是不是国际化人才？
张伟俊：
我们现在有一个标准，要不然没有办法说，按照彭老师最后说的标准。
王平生：
按照四条标准，我是本土化人才。
虞跃明：
按照我自己标准，我是两条符合，一条不符合。
陈玮：
我觉得永远是有一个更高的境界，所以我有一点国际化人才的味道，但是还可以再提高。
JEEF先生：
我是个国际化人才的学生，我每个星期都在全世界不停的走动，我是一个国际化人才的学生。
张伟俊：
您学会了中国式的谦虚。
彭剑锋：
我觉得我是本土化人才，但是也为跨国公司服务，也有靠一点边的所谓国际化意识，和国际化的能力。
张新：
我觉得我能把外国人的事情搞定，我觉得我算是一个国际化人才。
张伟俊：
现在我们往往自称不是国际化人才的人都在领导着所谓的国际化人才，非常有意思，好象有些要缺就是缺英语，我觉得刚才JEEF先生说了，这个语言不是最主要的障碍，这是我的感觉。我们接下来还是请大家提问，就招聘这块有什么要问的，有什么想说的。
提问：
我想问一下在座企业人力资源经理，他们所在企业有多少员工是通过网络招聘这种形式得到的人才？
王平生：
可能我们这个行业特殊一点，是搞IT的，所以特别喜欢用IT这个手段去招聘。我们现在通过网络招聘到的人员，每年大概有百分之三十几到四十的样子，是完全通过网络上选的。
张伟俊：
我们今天还是围绕着国际化人才，国际化人才你们多少是通过网上招的？
王平生：
那个现在还没有，有几个还是通过猎头公司招的。
虞跃明：
目前整个TCL来说，招聘基本上是两块，一块是社会招聘，一块是校园招聘，作为社会招标，我们整个企业目前来说应该是90％通过网上。很简单，像去年当时招聘2200个国际化人才的时候，当时我们锁定了季度，每个季度多少人，第一季度和第二季度，我们整个招聘1058名的时候，整个从网上收集的各种材料，刚开始将近十万份，从十万份最后挑选出一万多份，一万多份进行第二次筛选以后再进行面试，我记得当时比例很清楚，基本上就是一百比的概率，所以通过网上还是相对有效的。现在像校园招聘，我们逐步也开始，包括跟中华英才网合作，也通过网上来做。我们去年很明显，我们去年在整个校园招聘1039名应届毕业生，有很多这种简历的传递，以及包括初步的问答都是通过网上的。
张伟俊：
MONSTER自己人有多少是通过网上招聘来的？
JEEF先生：
很有意思，收购是我们第一种，排名最靠前的一种招聘方式。那么，过去十二年，我们雇佣600多人，其中65％是来自收购，也就是说我们有12个合同招聘的工作人员，他们用我们最大的MONSTER网络数据库来招聘人员。
提问：
我是人民日报证券时报记者，我想请问一下TCL和联想两位先生，就是说从内生性的培养国际化人才这样一个路径上来考量，你们怎么样选择那些在你们本土化企业中，或者是他具有成为国际化人才潜力的人才呢？比如说他的国际化胸襟，这是一个比较抽象的概念，你们有没有具体的量化指标？
张伟俊：
你的意思是像TCL、联想选择人出去领导海外那部分，是怎么选拔的？就是潜力股你们怎么发现，怎么来用潜力股的？
虞跃明：
我先说，刚才可能我说的三点比较笼统，说的具体一些，其实这块我们作为每一个刚才说的这几个都有几个维度去考量。包括我们干部的选拔，原来就有类似于这些，联想在这方面也有各种指标。那么，对于每一项，比如说心胸是否开放，以及面对挑战是什么样的态度，这种人力资源手段、工具、方法都很多。每个企业怎么衡量，举一个例子，比如说愿不愿意接受挑战，最典型的，我们现在在选拔潜质的有三类，一类就是刚从学校这几年应届招来的，三年以上，已经开始走入基层管理者角度，我们就会从历史来说话，他以前换新工作是不是主动，在这个过程当中有比较难的事情，在这个过程当中跟他谈的时候他是否退出，在企业运作过程当中，这些东西都可以很具体衡量。诸如此类，每一项都有几个维度或者是参数去参考。
王平生：
作为联想在九十年代初的时候，它曾经想用自己制造业的方式去走向国际。但是，那个时候从联想来讲，大部分国际化人才从两个方向来做，一个是我们大家比较多选用搞技术的人员，就是从事技术专业方面人员，可能给他直接派到美国去，在美国建立一个研究小组去做，要学会跟美国工程师和美国上游厂商工程师打交道，知道他们在想什么，他们在做什么东西。当时效果非常显著，因为信息不对称，当时在实验室讨论的东西，可能一年以后在中国市场上才可以见到，这是一条路，这是我们当时走的一条路。选拔这样的人，还是很受严格的考验，比如说思想要好，去了以后不能不回来，这是一个很大的问题。而且，确实是有去了不回来的，受到外交部和美国政府的警示第二个业务比较好，第三个就是刚才于先生说的，有潜质，有发展的潜力，这是我们从国内直接派出去的一部分人。另外一方面是做经营的人，我们大部分找的是香港合作伙伴，当时因为香港是国际化的城市，国际化水平要比我们好。所以，通过这条路派了大量人去国外工作，大概当年是这样的。那么，今年反过来了，今年是美国团队来领导我们，现在的做法就是所有的人，可能要把官方的语言从中文要习惯用英文，这也是一个非常大的文化方面的转变。包括我们在自己的文化，内部的文化，要培养国际化人员，联想有联想之歌，最后还要唱歌唱祖国，五星红旗迎风飘扬，以后不能唱了，因为咱们已经国际化了。
编辑：Tina
来源：中国人才国际对接高峰论坛