陈玮：
刚才大家已经谈了这个观点，其实我个人的想法，就是中国国际化，中国公司走出去，还是刚刚开始，我相信刚才徐新引用了一个日本公司走到世界上去用了三十年时间，一中国企业难道可能在三年之内真正做到很大的国际化了吗？这个我还真的是有一个问号的，尽管我们参与国际竞争。但是，像日本企业，包括像韩国企业，像做到现在这种程度的，他们真正变成全球性的公司，我相信这个时间大概不是那么快就会到来的，尽管我们需要积极的争取。所以，有了这样一个看法，我相信中国企业需要建立自己有规划的，有系统的，去培养自己国际化人才的线路，这个系统，这个事情是不能少的。我也同意刚才大家讲的，就是我们需要迅速引进人才，但是这个很痛苦，我相信大概经历过的人才知道这个痛苦，你去管一个老外，管一个欧洲人，这不是很容易，我们价值观有很大的不一样。我曾经问过国内一个很著名的CEO，这是一个中国人，我说你们都这么拼命，你们有没有考虑过工作、个人生活的平衡？他这样回答我，他当时是说工作跟生活的平衡，我们中国人能够有资格讲生活跟工作的平衡吗？我们落后这么多年。但是，你如果用这样的价值观去管理欧洲企业管理者的话，你肯定惨了，他肯定说算了，你这样的老板，我不跟你了，这个没有办法，对于我来说工作、生活平衡是非常重要的一件事情。当然，我们说这两手都要抓。但是，我是想我们需要预计到直接引进人才也会有很多的风险跟很多的痛苦，这个方面我们是需要有所平衡的。
张伟俊：
我们觉得他的辩解怎么样，可以发表自己的想法。
虞跃明：
我来提一点，刚才彭老师最后得了一个结论，就是在整个国际化过程当中应该以招聘，外引为主，内培为辅，在这里面我在整个TCL集团或者是某个企业内，以这个为主的话，假如在座是你这个企业本土员工话，你们会怎么想？这是活生生的，乃至实际的事情。所以，我们现在是说把这个都是一分为二来看，哪些人才梳理出来，我们自身培养和自身成长不可能的，我们以外引为主，内部培养为辅。但是，有些人才我们具有，通过短时间，三个月，半年，通过轮岗换岗一定是这样的。因为我们企业运作不应该讲理论上的概念，或者是说实际距离太远的东西，所以这是我真正亲身操作过程当中的感受。
提问：
我在问嘉宾之前有一个问题先问主持人，后面还有没有关于薪酬的？
张伟俊：
今天没有。
提问：
那么我想请台上几位嘉宾做一个角色的扮演，外方和我们中方合资成立的公司，外方管理层年薪二、三百万，我们中方二、三十万，外方派出一个人一个月拿掉中方一年的工资，这种情况下是股东补贴，还是原公司承担？如果股东承担的话，会否让薪酬和公司业绩不平衡。如果由原公司承担，他们之间责任是一样的，但是薪酬不平等。
张伟俊：
我们前面已经议论过，这个问题提出来肯定是大家感兴趣，说很多，但是每个公司在不同发展阶段，有自己的做法，你既然提出来，还是请嘉宾回答一下，不过这个不展开，这个一展开没完没了。
王平生：
工资不平衡和职位对称不平衡，这一点是必然的，也是现实的，也不是永久的。在刚开始合资过程当中，你用外面人聘用过程中，你不给他原来接受的工资做这件事情的话，你等于在全世界不光是寻找人才，而且是在人才里面寻找白求恩，那就是很难的。
虞跃明：
我就是三句话，第一个你在招聘国际化人才的时候，要形成国际化对接，要不然招不到。当然，也有一些通过你的游说，通过你各种愿景牵引是有的，但是不完全是这个。所以，必须要有这种跟国际化对接的这种薪酬标准，这是第一。当然，就是说在一个公司里面有这个差别，这是必然的。因为你全球的公司，本来就有差别。你假如说全球的公司，老是说公司是一样的，根本这个概念有问题，我们在用本土概念思考全球的问题，因为每个国家消费水平不一样，生活指数不一样，本来就不一样。你在不同的国家以及不同的地区，领的薪水本来就不一样，这是第二点。第三点，在有差别，以及目前有矛盾的过程当中，就是逐步你用多少，用两年，三年，还是本年时间，怎么样去对接，这就是企业根据成本，你的股东以及市场各方面承受所能够接受的，各方面去思考。
提问：
我来自TCL，TCL在国际化人才培养方面做了一些尝试，但是我们的困惑就是人才培养速度远远赶不上企业发展的速度，我想请教嘉宾，如何快速有效培养国际化人才？那么，我这个问题除了于总监可以不做答，其他回答都可以。
陈玮：
我们说百年树人，这个从我们长远来说，今后中国企业很大痛苦之一就是人的能力提升，是需要有相当的时间，这是一个基本的事实。但是，这就不是说我们找不到一点窍门，其实也是可以找到窍门的。比如说国际化人才，如果我们第一步先找那些已经在国际上面有求学经验的，在选拔上面，我们已经做了一点有效工作的话，我们至少可以缩短相当的时间。就是他已经对全球知识、文化的了解，比一般人要好了，在选拔上面，我们已经可以缩短很多的时间。另外，我们在支持系统方面，如果做的好的话，如果这个人派出去，派到越南这个市场，一般公司派出去一年以后，回来再跟他来做一点培训或者是怎么样。但是，我们如果支持系统做的好，他派出去一年时间里面，我们每两个月可能会做一点工作，或者是帮他请一个教练，帮助他迅速提高，像这样的工作，其实有我们所说最佳实践来做，这些最佳实践是可以帮助我们缩短这个时间的。
张建国：
我有一个办法，就是杂交法，杂交水稻产量最高，在企业里面给员工只是培训，不一定可以。如果在这个部门，在这个系统里面，有两个外籍员工在一起工作的时候，他们之间工作融合就是一个适应国际化过程，他们很难受，在很难受比给他培训还是好多了。
张伟俊：
当年你是难受过的，建国曾经是在华为设立人力资源，任正非有一个比较高超的方法，就是请来世界一流的咨询公司，让华为这些高管跟咨询公司一块做，包括建国在内，都感觉难受，但是在难受过程当中慢慢培养国际化。
张建国：
当时没有直接请老外进来，请阿尔卡特一些维护工程师过来，过来在华为工作，互相之间文化冲突很大，但是有的碰撞不行就死了，有的死亡是带来华为的新生。
提问：
我是华下基石的，想问一下台上嘉宾，政府和社会机构在国际化人才培养过程当中，应该发挥什么样的作用。
张伟俊：
我们今天暂时不考虑这个问题，政府是考虑怎么样为我们服务，让政府自己考虑。
提问：
各位嘉宾好，刚才各位嘉宾的讨论过程当中，有两位嘉宾的发言给我比较深的发言，一位是刚才徐女士讲到的关于在人才国际化过程当中更倾向于用外国人才更缩短时间和提高效率，而彭剑锋教授也提到了，就是说要大胆的引进国际化的人才，然后发现我们企业内部的问题。那么，这两个回答都给我带来困惑，因为我来自国内最大的一家国企的券商。那么，在我们的过程当中，我们针对这两个做过很多的探讨，但是没有成效，我不想在这里引用企业过多内部信息。我想说关于招聘和选拔，前段时间报纸上电视上都刊登了，关于清华大学在多年以前从美国高薪聘请回来的一位油画大师，前段时间他提出辞职，他提出辞职原因是多方面的，其中最主要的原因就是他这种国际化育人的思路，也就是说是一种美学育人思路，跟小校方选拔人员不吻合，学校要求选拔人员必须是政治和英语必须合格，而他在四年当中选拔专业课拔尖的人才都没有通过，这是选拔的第一个问题。第二个关于培养与发展，就是大力引进，我的考虑是看我们把企业放在什么位置，是主体的位置，还是载体的位置，这个主体就像刚才徐女士和各位嘉宾讲到的，我们可能更多是国际化企业，所以我们能够站在国际的位置上把红旗插遍全球，到处找人。而我们是国企，可能我们没有机会，我们可能更多是一个载体的位置，我们只能引进来，但是在引进过程当中，我们也发生了很多像陈丹青教授这样的问题，是没有办法更好的本土化，也可能是我们体制限制了他的发展，我不知道台上嘉宾对这个问题有什么想法？
徐新：
我先来说一下，中国企业国际化进程，向国外发展，你现在做到中国第一，全球前三名，全球第一，这是我刚才讲的国际化，这个是比较好的方法，你培养人才，你一个一个找，速度太慢，最后的办法就是收购一个国外企业，像联想、TCL、华为做过的，证明他们已经试过这样找太慢，第一你招聘风险没有了，被你收购的企业已经是很好的企业，因为他的团队已经证明自己是做好的，所以你招聘风险少了很多。第二个是规模效益，一下子整个团队都进来了。第三个，它已经有现有的客户渠道，说这个是最好的，你已经懂得收购兼并的方法，中国企业走向国际化，下一个怎么留住，我觉得这是文化的熏陶。我觉得一开始用MONSTER策略，给人家自由，让人家发展起来。如果一开始文化差别很大，你应该给他自由度，这是第一个中国企业变成全球品牌，这个不用等太久，我觉得五到十年一定有国际性的品牌，TCL就是很好的例子，就像日本的情况一样。我们国内企业还是立足于本土市场，但是想做一点国际化产品，就是想更上一个台阶，这个我觉得不一定从外国找一个人才，或者是找一个海归派或者香港，台湾人，我见得不一定比国内人好，我觉得中国市场有非常多的挑战性，创始人或者是CEO对市场非常重要，所以国际化不一定很好，因为你对中国本土很了解，就是当地人，我觉得这个不一定要强行搞国际化，我觉得你CFO可以国际化，但是第一把手应该是本土的。你看现在公司做的最好的这些CEO，就是这几个在台上的，都是本土的，所以也是在这个过程当中自己慢慢就国际化，可以用国际化人才，就是国际化的老板。
联想：
我想说一个带有挑战性的问题，刚才英才网MONSTER公司老板JEEF先生说的，他很有意思，十年的时间这个公司在全球到处都是自己的公司，我想中华英才网十年以后在全世界能不能到处都是中华英才网？为什么呢？我们中国人传统的思维方式确实跟西方人传统思维方式是有不一样的，就是他们在做一件事情的时候，刚开始做这件事情的时候，他们的市场是全球化的，视野就是全球化的，而我们的市场先把我周围的一亩三分地搞定，如果不行了，没的搞了，我们才往远处走。这种思维方式，其实带来我们在全球化步伐上面的一些慢或者是落后这些东西，不知道什么原因，也许是帝国主义本性造成的这个。但是，总之来讲，这个文化上是冲突的，是不一样的，这一个是我认为现在我们企业发展的一个瓶颈，也是这个民族发展的一个瓶颈。所以，从我们这代人来看，怎么样有一个方式在中国是很重要的。
JEEF先生：
我曾经说过，今天讨论中我也说过，可能这儿有一种趋势，就是说人们过渡强调了一些东西，你不知道你下面要做什么，这种感觉被强化了。我的感觉是对于西方的文化来讲，你必须要试过，要尝试，无论你会不会犯错误，而且不断的尝试，才能够成立，而不仅仅是担忧一个大的决策会不会造成一个巨大的失误，或者是你做一个小小的尝试，犯一个小错误。微软有一句话，就是第一次尝试，失败的很惨，第二次再尝试，就开始对路，第三次再尝试，可能就会完全的能够快速征服市场。在今天讨论之中，我们也看到了这样的问题，从最开始就看到了这样的问题，我们谈了一个半小时，从这个角度看，从那个角度看，或者从另外一个角度看，我们实际上讨论都是一个问题。那么，事实就是回答变成国际化，必须让人们参与到其中，要尝试不同的事情，如果这个成功的话，比如说这种人不成功，这种做法在美国不成功，你们就再次尝试就是了，换另外一类人。
陈玮：
我回应一下JEEF先生刚才说的，他刚才说我的感觉就是他是一个典型创业家的心态，这个创业家就是这样的，创业家说你不用想的太多，你跳进去，跳进去之后觉得水温不对，你跳出来，等一下再跳进去就可以了。这个事情可能很多人都会做，但是对于中国很大企业来说，比如TCL跟联想，我相信他们都是牟定而后动的，因为我们中国很多企业已经做到一定的规模，这个身家已经在那边，风险肯定是要冒的，国际化进程当中如果说风险很大，我不走，这是不行的。但是，不能像完全创业家一样，我先跳进去再说，欧洲、南美、北美，我先跳进去，这个我相信是高风险的。而且，这个高风险对于中国企业，而且是对于那些已经有了一定身家的企业来说，这个风险太大了。
张伟俊：
谢谢，我们两个方面都在做。
JEEF先生：
我再说一点什么，我刚才说的这些话有的时候是关于服务业的，服务业是可以前 后不停游动的。
张伟俊：
但是，你们倾向于谈的是制造业，制造业特点和我们服务业是不一样的，有一些是服务取向，有一些是产业取向。实际上中国现在都在做，你就做就是了。同时，我们在做的时候也在想，我们今天想的是能够在做的同时，采取另外一种角度来思考。
JEEF先生：
非常感谢您的观点。
张伟俊：
我们一边做一边想，TCL冒很大的风险，联想也冒很大的风险，我们看网上的评论，他们现在国际化面临非常大的风险，他们是想了开始做，做的过程当中还在想，那么刚才王先生讲这个，我想今天由于时间关系，我们这两个专题就讨论到这儿。王先生刚才讲的那个，就是切入到一个心态问题，刚才徐董事长讲也是这样的，我们现在讲人才国际化要一个什么样的心态，我们是不是仅仅从一个中国人角度考虑人才国际化，如果仅仅从中国人角度考虑人才国际化问题本身比较狭窄。比如张建国昨天用港币，今天历史性握手握过以后，他开始用美元了，这个货币国际化了，他用的资金是资本国际化了，他是不是想我昨天用的港币跟今天美元有什么区别吗？没有，他就是拿这个钱为求职者服务。还有现在的技术，我现在用的是IBM，现在应该叫联想了，我用这个机器，想这是美国技术，想国际化，这个麦克风也是外国过来的，你想了吗？没有，国际化。到人才国际化的时候，我们想这个人我们有没有一种接纳心态，像我们接纳资本跟接纳技术一样的心态。刚才我们讲的时候，说我们自己人怎么样，是不是中国人是自己人？现在有两种模式，一个是TCL模式，是把自己人派出去，变成国际化人才，还有一个联想模式，那是把原来是那些国际化人才，把他买进来，让他成为我们的一部分，这个是殊途同归的最后，这些国际化人才都是我们这个公司的，你不管他国籍是哪一国的，都是我们，而不是他们。所以，这个心态是很要紧的。你要承认我们自己现在做的很差，很不行，你才能够人才国际化。第二个是标准问题，我们有没有标准？前面大家谈一些概念，到底有没有标准？我想我们先说这个心态问题，我觉得这个对我们有一些参考。三年多以前，我听了上海市一个官员做讲座，他其中提到上海的人才国际化程度太低，他说上海这个方面做的太差，我们看这个上面，你看跟香港比，香港常驻外国人口占总人口的比例是7.1，纽约16.7，上海0.4，纽约在这个方面是上海的42倍，他说上海人才国际化太差。还从另外一个角度比，三十年代常驻人口占总人口比例是5倍，那时候是5.8，现在是5，但是那时候是298万人，现在是1300万人。上海做的太差，这是上海官员自己说的。然后，你到底做的好不好，这个国际化环境怎么样，你问海归，他们比较清楚。那么，海归对上海生活环境评价也比较低，一般的，不满意的占了60％。上海市政府因为有这样的心态，你看现在上海人才国际化，刚才建国讲了走在全国最前列，心态，还有标准，人才国际化，国际化人才，标准是什么？我六、七年以前在那里工作的时候，对全球范围里面几百名CEO做了一个研究，研究出来以后一个国际化领导管理人才的模型，说有两个维度，一个维度就是在不同国家里面能够随意跑来跑去，随意工作。另外一个就是放之四海而皆准的素质、资质。在维度上，这是一个连续体，比如比较东方化的，你看这是这样的，在建立这个的时候，从个人关系角度考虑，而比较纯西方的，尤其是美国的，那是讲这个，你是不是今天在东方，明天在西方，你考虑的时候，在建立这个的时候，你能很自由的过来过去。第二个，典型的西方企业是做很多的规划，纯逻辑，比较典型的东方企业，特别像中国企业，前面没有多少计划，上来就是做，刚才JEEF先生讲的那个比较有这种风格，一个创业家。再接下来，你怎么样行使你职权的时候，西方比较多一些要求参与比较民主一点，东方像中国就是中央集权，像TCL这样企业现在就考虑集团公司，于总要集多少权，给下面多少权，给你太多也不行，给你太少也不行，你现在是法国公司进来了，美国公司进来了，要考虑美国公司给多少，法国公司都是子公司要给多少。在这里面你要考虑在这里面是怎么做，这是衡量你是不是国际化人才的标准。这些都是有一个标准，这个标准是整个世界上用的，到了具体公司，具体公司在国际化过程中，现在我们考虑比较多的是资本国际化，技术国际化，经营国际化，比较少的考虑是人才怎么国际化。所以，刚才讲到有于动有于总的痛，王总有王总的痛，今天是给我们分享了一些这个领域里面怎么做。
编辑：Tina
来源：中国人才国际对接高峰论坛